Apr 07 2026

Warum die meisten CTOs keine echten Entscheidungen mehr treffen können

Philipp Deutscher

Ein Problem, über das kaum jemand spricht

Viele CTOs haben heute ein Gefühl, das sie schwer greifen können.

Sie sind verantwortlich für Technologie, Organisation, Delivery und zunehmend auch für Innovationsthemen wie AI. Sie treffen täglich Entscheidungen. Und dennoch entsteht bei vielen ein unterschwelliger Eindruck:

Ich entscheide eigentlich gar nicht mehr wirklich.

Was zunächst paradox klingt, ist in Wahrheit eines der zentralen Probleme moderner Technologieorganisationen.

Nicht, weil CTOs nicht kompetent genug wären.
Nicht, weil ihnen Informationen fehlen.

Sondern weil das System, in dem sie arbeiten, echte Entscheidungen zunehmend verhindert.

Die Illusion von Entscheidungsfreiheit

Formal betrachtet haben CTOs heute mehr Einfluss als je zuvor. Sie sitzen näher am Business, sind stärker in strategische Diskussionen eingebunden und verantworten zunehmend kritische Bereiche der Wertschöpfung.

In der Praxis sieht die Situation oft anders aus.

Jede relevante Entscheidung hat heute Auswirkungen auf mehrere Ebenen gleichzeitig:

Technologie und Architektur
Organisation und Skills
Kostenstruktur und Budget
Governance, Compliance und Security
interne Abhängigkeiten und politische Dynamiken

Das führt dazu, dass Entscheidungen nicht mehr isoliert getroffen werden können. Stattdessen entstehen komplexe Abstimmungsprozesse, die Zeit kosten und Handlungsspielräume einschränken.

Ein klassisches Beispiel ist die Einführung eines neuen Tools.

Technisch ist die Entscheidung häufig schnell getroffen. Doch danach beginnt der eigentliche Prozess: Procurement bewertet Vertragsbedingungen, Security prüft Risiken, Legal schaut auf Compliance, Finance hinterfragt den Business Case und das eigene Team muss die Integration stemmen.

Am Ende wird selten die beste Lösung umgesetzt.
Es wird die Lösung umgesetzt, die innerhalb dieses Systems durchsetzbar ist.

Wenn Systeme Entscheidungen verhindern

Das eigentliche Problem liegt nicht in einzelnen Prozessen oder Abteilungen. Es liegt in der Summe der Abhängigkeiten, die über Jahre entstanden sind.

Jede einzelne Entscheidung – für ein bestimmtes Tool, einen Anbieter, eine Architektur oder eine Organisationsstruktur – ist für sich genommen oft sinnvoll. In Kombination entsteht jedoch ein System, das immer weniger flexibel ist.

Dieses System entwickelt eine Eigendynamik.

Neue Tools müssen in bestehende Landschaften integriert werden
bestehende Verträge schränken Optionen ein
gewachsene Strukturen erzeugen Abstimmungsaufwand
fehlende Ownership verhindert klare Entscheidungen

Das Ergebnis ist ein Zustand, in dem Organisationen zwar funktionieren, aber nur noch eingeschränkt gestaltbar sind.

CTOs bewegen sich dann nicht mehr in einem Raum voller Optionen, sondern innerhalb eines engen Korridors aus Constraints.

Digitale Souveränität neu gedacht

In vielen Diskussionen wird digitale Souveränität als infrastrukturelles oder politisches Thema behandelt. Es geht um Cloud-Anbieter, Datenstandorte oder regulatorische Anforderungen.

Das greift zu kurz.

Digitale Souveränität zeigt sich nicht primär in der Frage, wo Systeme laufen oder welche Technologien eingesetzt werden. Sie zeigt sich in der Fähigkeit einer Organisation, Entscheidungen treffen zu können.

Eine Organisation ist dann souverän, wenn sie:

Optionen hat
Abhängigkeiten versteht
bewusst zwischen Alternativen wählen kann

Und vor allem:

Entscheidungen treffen kann, ohne von ihrem eigenen Setup blockiert zu werden

Das bedeutet nicht, dass es keine Constraints gibt. Jedes System hat Rahmenbedingungen. Der Unterschied liegt darin, ob diese bewusst gestaltet sind – oder unbewusst entstanden.

Warum AI das Problem aktuell verschärft

Die aktuelle Diskussion rund um künstliche Intelligenz macht dieses Problem noch sichtbarer.

Viele Unternehmen erwarten von ihren CTOs, dass sie AI schnell und sinnvoll integrieren. Gleichzeitig bleiben bestehende Strukturen unverändert bestehen:

Legacy-Systeme
gewachsene Prozesse
bestehende Teams und Skillsets
bestehende Delivery-Verpflichtungen

AI kommt als zusätzlicher Layer hinzu, ohne dass die Grundlage angepasst wurde.

Das führt zu einer paradoxen Situation:

Die Anforderungen steigen, die Komplexität wächst – aber die Entscheidungsfähigkeit bleibt gleich oder nimmt sogar ab.

Viele CTOs stehen dadurch nicht vor einem Wissensproblem, sondern vor einem Priorisierungsproblem.

Sie wissen nicht, wo sie anfangen sollen.
Und noch wichtiger: Sie können oft nicht dort anfangen, wo es am sinnvollsten wäre.

Der eigentliche Hebel: Reduktion von Abhängigkeiten

Wenn man dieses Problem ernst nimmt, verschiebt sich der Fokus.

Es geht nicht mehr primär darum, die „beste“ Technologie auszuwählen.
Es geht darum, die eigene Organisation wieder entscheidungsfähig zu machen.

Das bedeutet konkret:

Abhängigkeiten bewusst zu reduzieren
Architektur so zu gestalten, dass Optionen erhalten bleiben
klare Ownership zu etablieren
Entscheidungswege zu verkürzen

Diese Themen sind weniger sichtbar als neue Tools oder Technologien. Sie haben aber einen deutlich größeren Einfluss auf die langfristige Leistungsfähigkeit einer Organisation.

Eine Organisation, die entscheiden kann, wird schneller.
Eine Organisation, die nicht entscheiden kann, wird langsamer – unabhängig von der eingesetzten Technologie.

Eine unbequeme, aber notwendige Frage

Für viele CTOs ergibt sich daraus eine zentrale Frage:

Treffe ich gerade wirklich Entscheidungen – oder optimiere ich nur innerhalb der Grenzen meines Systems?

Diese Frage ist unbequem, weil sie den Fokus weg von Technologie und hin zur eigenen Organisation verschiebt.

Gleichzeitig ist sie entscheidend.

Denn am Ende wird nicht die Organisation gewinnen, die die modernsten Tools einsetzt.
Sondern die, die in der Lage ist, sich selbst kontinuierlich zu verändern.

Die neue Folge von Becoming CTO Secrets mit Alexander van der Steeg kannst du hier anschauen:

Wie es weitergeht

Genau an diesem Punkt setze ich in meiner Arbeit mit CTOs an.

Es geht nicht darum, einzelne Tools auszuwählen oder kurzfristige Probleme zu lösen. Es geht darum, die eigene Rolle neu zu verstehen und die Organisation so auszurichten, dass echte Entscheidungen wieder möglich werden.

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