Apr 30 2026

CTO Rolle Zukunft: Warum 90 % der Features keinen Wert liefern

Philipp Deutscher

Die CTO Rolle Zukunft verändert sich gerade fundamental. Nicht, weil neue Technologien entstehen, sondern weil sich der Kontext verschiebt, in dem diese Technologien eingesetzt werden.

Über viele Jahre hinweg war die Aufgabe klar: bessere Systeme bauen, stabilere Architekturen entwickeln, schneller liefern. Technologische Exzellenz war der Maßstab, an dem sich CTOs messen lassen mussten.

Heute reicht das nicht mehr.

Denn während Softwareentwicklung durch AI, Copilot und moderne Toolchains immer effizienter wird, entsteht ein neues Problem: Teams liefern mehr Output als je zuvor – aber dieser Output führt immer seltener zu echtem Fortschritt.

Das Paradoxe daran ist, dass genau die Entwicklung, die als Fortschritt gefeiert wird, in vielen Organisationen zu mehr Ineffizienz führt. Nicht, weil schlechter gearbeitet wird, sondern weil das falsche Problem adressiert wird.

Warum Produkte selten daran scheitern, dass sie zu wenig können

In vielen Unternehmen entsteht Produktentwicklung nach wie vor entlang eines vertrauten Musters.

Ein Stakeholder formuliert eine Idee. Ein Kunde äußert einen Wunsch. Ein internes Team identifiziert eine vermeintliche Verbesserung. Diese Impulse werden aufgenommen, strukturiert und in Anforderungen übersetzt. Aus Anforderungen werden Tickets, aus Tickets entstehen Features.

Dieser Prozess wirkt organisiert, nachvollziehbar und effizient. Tatsächlich blendet er jedoch eine entscheidende Frage aus: Welches Problem wird hier eigentlich gelöst?

Wie Konstantin Diener im Gespräch beschreibt, liegt genau hier der Kern des Problems. Kunden wissen in der Regel sehr genau, welche Schwierigkeiten sie haben. Sie sind jedoch selten in der Lage, daraus die richtige Lösung abzuleiten. Wer ausschließlich das umsetzt, was gefordert wird, baut häufig nicht das, was tatsächlich benötigt wird.

Das Ergebnis ist eine Form von Produktentwicklung, die sich stark an Ideen orientiert, aber nur selten an echten Problemen.

Der stille Wandel: Wenn Umsetzung kein Engpass mehr ist

Lange Zeit hat ein natürlicher Mechanismus dafür gesorgt, dass dieser Ansatz nicht vollständig aus dem Ruder lief: die begrenzte Umsetzungskapazität.

Softwareentwicklung war teuer, zeitaufwendig und ressourcenintensiv. Teams mussten priorisieren, weil sie gar nicht die Möglichkeit hatten, alles zu bauen. Diese Einschränkung wirkte wie ein Filter. Nur ein Teil der Ideen wurde umgesetzt.

Mit dem technologischen Fortschritt verschwindet dieser Filter zunehmend.

AI-gestützte Entwicklung, automatisierte Prozesse und leistungsfähigere Tools sorgen dafür, dass Features schneller und günstiger entstehen. Was früher Wochen oder Monate gedauert hat, lässt sich heute in deutlich kürzerer Zeit realisieren.

Das verändert die Dynamik fundamental.

Wenn die Hürde für Umsetzung sinkt, steigt die Anzahl der umgesetzten Ideen. Doch diese Zunahme führt nicht automatisch zu besseren Produkten. Im Gegenteil: Sie erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass mehr irrelevante oder sogar schädliche Features entstehen.

Feature-Wahnsinn als systemisches Problem

Eine der häufigsten Beobachtungen in der Praxis ist, dass nur ein kleiner Teil der implementierten Features tatsächlich genutzt wird. In vielen B2B-Produkten liegt dieser Anteil im einstelligen Prozentbereich.

Diese Zahl ist weniger eine statistische Kuriosität als vielmehr ein Symptom.

Sie zeigt, dass ein Großteil der Entwicklungsarbeit keinen messbaren Beitrag zum Nutzererlebnis oder zum Geschäftserfolg leistet. Gleichzeitig erhöht jedes zusätzliche Feature die Komplexität des Produkts.

Komplexität hat direkte Auswirkungen:

Sie erschwert die Nutzung.
Sie erhöht den Wartungsaufwand.
Sie verlangsamt zukünftige Entwicklungen.
Sie reduziert die Klarheit des Produkts.

Mit jeder Erweiterung wird es schwieriger, den Kern des Produkts zu erkennen. Das Produkt wächst – aber es wird nicht besser.

Warum Geschwindigkeit heute kein Wettbewerbsvorteil mehr ist

Viele Organisationen reagieren auf die gestiegene Umsetzungsgeschwindigkeit mit einer naheliegenden Strategie: Sie versuchen, diesen Vorteil weiter auszubauen.

Mehr Automatisierung, mehr Tools, mehr AI-Unterstützung – all das zielt darauf ab, noch schneller zu werden.

Doch diese Strategie greift zu kurz.

Geschwindigkeit ist nur dann ein Vorteil, wenn die Richtung stimmt. Ohne klare Orientierung führt sie lediglich dazu, dass man sich schneller vom eigentlichen Ziel entfernt.

Der Engpass hat sich verschoben.

Nicht mehr die Frage „Wie bauen wir das?“ entscheidet über den Erfolg, sondern die Frage „Was sollten wir überhaupt bauen?“.

Damit rückt eine Kompetenz in den Mittelpunkt, die lange Zeit unterschätzt wurde: die Fähigkeit zur Auswahl.

Die neue Verantwortung des CTO

Für CTOs bedeutet diese Verschiebung eine grundlegende Veränderung der Rolle.

Die klassische Verantwortung – Architektur, Technologie, Delivery – bleibt bestehen. Sie bildet weiterhin das Fundament. Doch sie reicht nicht mehr aus, um Wirkung zu erzeugen.

Zukünftig wird stärker bewertet, welchen Beitrag eine Organisation zum Geschäftserfolg leistet. Und dieser Beitrag entsteht nicht durch technische Perfektion, sondern durch die richtigen Entscheidungen.

Ein moderner CTO muss daher in der Lage sein, den Zusammenhang zwischen Technologie und Wert herzustellen. Er muss verstehen, welche Probleme tatsächlich relevant sind und welche Lösungen einen messbaren Unterschied machen.

Oder anders formuliert: Die CTO-Rolle bewegt sich näher an das Produkt.

Diese Entwicklung ist kein theoretisches Konstrukt, sondern eine praktische Notwendigkeit. Wie Konstantin es beschreibt, reicht es nicht mehr aus, Delivery effizient zu organisieren. Entscheidend ist, dass Engineering dabei hilft, die richtigen Dinge zu bauen und damit echten Wert zu schaffen.

🎥 Vertiefung im Podcast

Wenn du tiefer in diese Zusammenhänge einsteigen willst, findest du hier die vollständige Diskussion:

Weglassen als strategische Fähigkeit

In diesem Kontext gewinnt eine Fähigkeit an Bedeutung, die in vielen Organisationen wenig Aufmerksamkeit erhält: das bewusste Weglassen.

Gute Produkte entstehen nicht durch maximale Funktionalität, sondern durch klare Fokussierung. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie genau das enthalten, was notwendig ist – und nichts darüber hinaus.

Diese Form von Reduktion ist anspruchsvoll. Sie erfordert Klarheit über Ziele, Mut zur Entscheidung und die Bereitschaft, gegen Erwartungen zu handeln.

Insbesondere in Organisationen mit starkem Stakeholder-Druck ist dies eine Herausforderung. Kundenwünsche, interne Anforderungen und strategische Initiativen erzeugen kontinuierlich neue Impulse. Ohne einen klaren Entscheidungsrahmen führen diese Impulse zu einem stetigen Wachstum des Produkts – unabhängig davon, ob dieses Wachstum sinnvoll ist.

Der Unterschied zwischen einem guten und einem durchschnittlichen Produkt liegt daher häufig nicht in der Qualität der Umsetzung, sondern in der Qualität der Auswahl.

Drei Fragen für die Praxis

Vor diesem Hintergrund lassen sich drei einfache Fragen formulieren, die eine Organisation regelmäßig beantworten sollte:

Welche konkreten Probleme lösen wir mit unseren aktuellen Features?

Welche dieser Features erzeugen nachweislich einen positiven Effekt?

Und welche würden fehlen, ohne dass Nutzer es überhaupt bemerken?

Diese Fragen wirken auf den ersten Blick trivial. In der Praxis sind sie jedoch schwer zu beantworten – insbesondere dann, wenn keine klaren Feedback-Zyklen existieren.

Fazit: Die CTO Rolle der Zukunft

Die CTO Rolle Zukunft wird nicht durch Technologie definiert, sondern durch die Fähigkeit, mit ihnen sinnvoll umzugehen.

Technologie bleibt ein entscheidender Faktor. Doch sie ist nicht mehr der begrenzende. Der Engpass liegt in der Auswahl, in der Bewertung und in der Priorisierung.

CTOs, die weiterhin ausschließlich auf Delivery und technische Exzellenz setzen, werden es schwer haben, ihren Wertbeitrag sichtbar zu machen.

CTOs, die lernen, Entscheidungen im Kontext von Produkt und Business zu treffen, werden hingegen eine zentrale Rolle spielen.

Denn am Ende gewinnt nicht das Team, das am meisten baut.

Es gewinnt das Team, das am klarsten versteht, was es nicht bauen sollte.