Apr 05 2026

in Tech & Business, Leadership & Management

Interne CTO-Nachfolge: Warum die naheliegendste Lösung oft die riskanteste ist

Philipp Deutscher

Einordnung: In einer nicht veröffentlichten Podcast-Folge spreche ich mit einem Tech Leader. Zum Zeitpunkt der Aufnahme war er Interim CTO. Inzwischen hat das Unternehmen öffentlich kommuniziert, dass ein CPO fest verpflichtet wurde und der Interim CTO zum VP Technology wird. Genau das hätte die Episode als Fallbeispiel so interessant: Sie zeigt die Dynamik einer internen CTO-Nachfolge in einer Phase, in der noch nicht alles entschieden ist.

Wenn eine CTO-Rolle frei wird, wirkt die interne Lösung fast immer wie der vernünftigste Weg.

Jemand kennt das Unternehmen. Jemand kennt die Architektur. Jemand kennt das Team, die Stakeholder, die politischen Linien, die Altlasten, die Realität hinter den Organigrammen. Von außen betrachtet ist das die effizienteste, schnellste und kulturell sauberste Option.

Genau deshalb wird ihr Risiko so oft unterschätzt.

Interne CTO-Nachfolge ist selten nur eine Personalentscheidung. Sie ist ein Eingriff ins Machtgefüge der Organisation. Sie verändert Rollen, Erwartungen, Loyalitäten und Kommunikationsmuster – oft in einem deutlich größeren Ausmaß, als es CEOs, Gründer oder Investoren im ersten Moment wahrhaben wollen.

Ich halte sie deshalb für eine der am häufigsten unterschätzten Übergangssituationen in Tech-Organisationen.

Warum die interne Lösung so attraktiv wirkt

Die interne Nachfolge eines CTO erfüllt auf den ersten Blick fast alle Kriterien, die Unternehmen in einer Übergangsphase suchen.

Sie spart Zeit.
Sie reduziert Onboarding-Aufwand.
Sie sendet ein positives Signal an die Organisation.
Sie zeigt, dass Karrierepfade nach oben real sind.
Und sie minimiert vermeintlich das Risiko, dass ein externer Kandidat kulturell scheitert.

All das ist nachvollziehbar.

Gerade in schnell wachsenden Tech-Unternehmen oder in angespannten Marktsituationen wirkt die interne Lösung wie die rationalste Entscheidung. Man gewinnt Geschwindigkeit, ohne die Organisation zusätzlich zu destabilisieren.

Das Problem ist nur: Unternehmen verwechseln in dieser Situation häufig Vertrautheit mit geringem Risiko.

Denn nur weil jemand das System kennt, heißt das noch lange nicht, dass das System einen Rollenwechsel auf dieses Niveau sauber verarbeiten kann.

Das eigentliche Risiko liegt nicht in der Person – sondern im System

Die zentrale Frage bei interner CTO-Nachfolge lautet nicht zuerst: Kann diese Person den Job?

Die wichtigere Frage lautet: Was macht dieser Schritt mit der Organisation?

Denn ab diesem Moment verändert sich nicht nur der Verantwortungsbereich einer einzelnen Führungskraft. Es verändert sich die gesamte Dynamik im Führungskreis und in der Tech-Organisation.

Gestern war jemand noch Peer.
Heute ist dieselbe Person Entscheider.
Gestern konnte sie eskalieren.
Heute ist sie selbst die letzte Instanz für viele Themen.
Gestern war sie Teil eines bestehenden Machtgleichgewichts.
Heute verschiebt sie es.

Genau an diesem Punkt scheitert interne CTO-Nachfolge häufig nicht fachlich, sondern organisatorisch.

Die fünf größten Risiken interner CTO-Nachfolge

1. Der Rollensprung passiert ohne sauberes Mandat

Viele Unternehmen machen denselben Fehler: Sie übertragen Verantwortung schneller als Klarheit.

Die Person bekommt den Titel „interim“, übernimmt operative und strategische Verantwortung, soll sichtbar führen und Stabilität erzeugen – aber ohne vollständig geklärtes Mandat. Wie weit reicht die Entscheidungsbefugnis? Welche Veränderungen sind gewünscht? Welche nicht? Wie wird Erfolg gemessen? Nach welchen Kriterien fällt die finale Besetzungsentscheidung?

Wenn diese Fragen nicht sauber beantwortet sind, entsteht ein gefährlicher Zwischenzustand: viel Verantwortung, aber nicht immer ausreichend formale und politische Rückendeckung.

Das ist für die Organisation unangenehm. Für die betroffene Person ist es ein Hochrisiko-Setup.

2. Neue Machtverhältnisse treffen auf alte Beziehungssysteme

Interne CTO-Nachfolge ist nie nur ein Titelwechsel.

Wer intern aufsteigt, übernimmt nicht einfach eine neue Rolle. Er oder sie übernimmt eine neue Rolle im bestehenden sozialen Gefüge. Genau das macht die Situation so anspruchsvoll.

Ehemalige Peers werden zu Direct Reports.
Bisherige Allianzen verändern sich.
Unausgesprochene Erwartungen werden plötzlich sichtbar.
Und Menschen, die sich selbst Chancen ausgerechnet haben, müssen einen neuen Status akzeptieren.

Solche Spannungen müssen nicht offen eskalieren, um wirksam zu werden. In vielen Unternehmen äußern sie sich subtiler: in vorsichtigerer Kommunikation, geringerer Offenheit, politischen Nebenbewegungen oder sinkender Kooperationsbereitschaft.

Wer das als reines Befindlichkeitsthema abtut, unterschätzt die Tiefe des Problems.

3. Es entstehen stille Verlierer

Eine interne CTO-Nachfolge produziert fast immer nicht nur einen Gewinner, sondern auch stille Verlierer.

Nicht jeder davon wird laut. Nicht jeder wird das Unternehmen verlassen. Nicht jeder wird offen gegen die Entscheidung arbeiten. Aber viele Organisationen spüren diese Dynamik später trotzdem – in Form von Enttäuschung, Rückzug, Zynismus oder vermindertem Ownership-Verhalten im Führungskreis.

Das ist einer der Gründe, warum ich bei interner Nachfolge immer auf eines achte: Nicht nur auf die Person, die den Schritt macht, sondern auch auf die Menschen, die ihn nicht machen.

Wenn dieser Teil schlecht moderiert wird, bezahlt die Organisation später doppelt: mit Reibung im Leadership-Team und mit einem Vertrauensverlust, der nie offiziell benannt wurde, aber operativ sehr wohl wirksam ist.

4. Die Rückwärtsbewegung wird fast unmöglich

Das ist aus meiner Sicht eines der am meisten unterschätzten Risiken überhaupt.

Sobald jemand sichtbar in die CTO-Rolle gehoben wurde – selbst „nur“ interimistisch –, verändert sich die Wahrnehmung dauerhaft. Innerhalb des Unternehmens. Im Markt. Im Selbstbild der Person.

Deshalb ist die Rückkehr in eine frühere Rolle fast nie neutral.

Formal mag sie möglich sein. Psychologisch und politisch ist sie hochkomplex. Wer einmal das Mandat hatte, auf Executive-Level zu führen, kann nicht einfach so behandelt werden, als hätte es diese Phase nie gegeben. Genau deshalb müssen Unternehmen sehr bewusst mit Interim-Konstellationen umgehen. Was intern wie eine Testphase wirkt, ist für die betroffene Person oft ein echter Karrieremoment mit langfristiger Tragweite.

5. Das Unternehmen testet – aber die Person trägt das volle Risiko

Aus Unternehmenssicht wirkt eine interne Interim-Lösung oft wie ein kluger Testballon.

Man gewinnt Zeit.
Man beobachtet Wirkung.
Man hält Optionen offen.
Man vergleicht intern und extern.

Aus Sicht der Person ist das Bild ein anderes.

Sie geht sichtbar ins Risiko. Sie übernimmt Verantwortung unter Beobachtung. Sie trägt die operative Last der Übergangsphase. Und sie tut das häufig in einer Situation, in der der Ausgang noch nicht vollständig in ihrer Hand liegt.

Genau deshalb braucht interne CTO-Nachfolge mehr als guten Willen. Sie braucht ein faires, explizites und sauber kommuniziertes Verfahren.

Woran man erkennt, dass interne CTO-Nachfolge schlecht geführt wird

Schlecht geführte Nachfolgeprozesse haben meist ähnliche Symptome.

Erstens: Der Interimsstatus wird kommuniziert, aber die Entscheidungskriterien bleiben diffus.
Zweitens: Die Person soll Stabilität liefern, ohne dass wirklich klar ist, wie weit sie Veränderungen treiben darf.
Drittens: Die Organisation bekommt zu wenig Einordnung, warum genau diese Lösung gewählt wurde.
Viertens: Es gibt keine aktive Begleitung des Rollenwechsels – weder für die neue Führungskraft noch für das Umfeld.
Und fünftens: Das Unternehmen spricht über die Besetzung, aber nicht über die Systemfolgen.

Dann wird aus einer vermeintlich pragmatischen Lösung schnell ein politischer Schwebezustand.

Wie gute interne CTO-Nachfolge stattdessen geführt werden sollte

Gute interne CTO-Nachfolge braucht vor allem eins: sauberes Design.

Das beginnt mit einem klaren Mandat. Wer die Rolle übernimmt, muss wissen, wofür er oder sie verantwortlich ist, welche Spielräume bestehen und woran Erfolg gemessen wird.

Es braucht außerdem transparente Erwartungskriterien. Nicht in Form von Floskeln wie „mal schauen, wie es läuft“, sondern in Form konkreter Bewertungslogik: Welche Ergebnisse, welches Führungsverhalten, welche Wirkung im Unternehmen sind entscheidend?

Ebenso wichtig ist aktives Stakeholder-Management. Eine interne Nachfolge moderiert sich nicht von selbst. Führungskreise brauchen Einordnung. Teams brauchen Kontext. Und die betroffene Person braucht Sparring, weil sich die Rolle nicht nur fachlich, sondern auch psychologisch fundamental verändert.

Vor allem aber braucht es Ehrlichkeit.

Wenn eine Interim-Lösung realistisch auch damit enden kann, dass die Rolle dauerhaft anders besetzt wird, dann muss genau dieses Szenario sauber gedacht und fair vorbereitet werden. Nicht erst dann, wenn es akut wird.

Mein Fazit

Interne CTO-Nachfolge ist kein normaler Beförderungsvorgang.

Sie ist ein organisationaler Stresstest.

Wer sie nur als schnelle, naheliegende Lösung behandelt, riskiert politische Schäden, Vertrauensverlust und im schlimmsten Fall den Verlust einer starken Führungskraft. Wer sie dagegen bewusst gestaltet, kann daraus eines der stärksten Leadership-Signale im gesamten Unternehmen machen.

Gerade deshalb lohnt sich der differenzierte Blick.

Nicht nur auf die Frage, wer die Rolle bekommt. Sondern auf die viel wichtigere Frage: Was passiert mit der Organisation, wenn man sie intern neu besetzt?

Wenn du selbst vor einer CTO-Nachfolge stehst, einen internen Kandidaten bewertest oder gerade aus einer Director-, VP- oder Head-of-Engineering-Rolle in den CTO-Bereich hineinwächst, dann schau dir auch die Becoming CTO Community und mein CTO Coaching Programm an.