SAIT: Den CTO-Bereich strategisch aufstellen
Case Study · CTO Transformation
Wie SITA Airport IT ein klares CTO-Mandat, ein gemeinsames Organisations- und Verantwortungsmodell und einen priorisierten Fahrplan für die Transformation entwickelte.
- Kunde
- SITA Airport IT GmbH (SAIT)
- Zeitraum
- 2026 · Abschluss Phase 1 im September
- Mandat
- CTO Transformation Advisory und Sparring
- Ergebnis
- Bestätigtes Zielmodell und Transformationsfahrplan bis Ende 2027
Ausgangssituation
SITA Airport IT verbindet langjährige Branchenkenntnis mit Erfahrung in IT-Infrastruktur, individuellen Kundenlösungen und Managed Services. Mit dem Aufbau eines strategisch ausgerichteten CTO-Bereichs wollte das Unternehmen seine technologische Weiterentwicklung gezielter steuern und neue Leistungen systematischer entwickeln.
Dafür mussten mehrere Fragen gemeinsam beantwortet werden: Welche Verantwortung trägt der CTO? Wie arbeitet er mit Geschäftsführung, Betrieb und Vertrieb zusammen? Und wie entstehen aus vorhandener Expertise wiederholbare Angebote mit klarem Kundennutzen und tragfähiger Wirtschaftlichkeit?
Philipp Deutscher wurde beauftragt, gemeinsam mit der Führung ein belastbares Zielmodell zu erarbeiten und den CTO bei der anschließenden Umsetzung durch Advisory und Sparring zu begleiten.
Ziele der Zusammenarbeit
- Das CTO-Mandat und die Schnittstellen zu den anderen Führungsbereichen klären.
- Technologie, Architektur, Engineering sowie Data und AI organisatorisch verankern.
- Eine gemeinsame Logik für Portfolioentscheidungen und wiederholbare Leistungen entwickeln.
- Die Transformation mit klaren Prioritäten und einem realistischen Fahrplan vorbereiten.
Vorgehen
Geschäftsmodell und Kundenerwartungen als Ausgangspunkt
Strategieworkshops, Gespräche mit Schlüsselpersonen und Kundeninterviews wurden mit den vorhandenen Strategie-, Portfolio- und Organisationsunterlagen zusammengeführt. So entstand ein gemeinsames Bild davon, welche Fähigkeiten SAIT für die nächste Entwicklungsphase benötigt und welche Anforderungen Kunden an die technologische Weiterentwicklung stellen.
Daraus wurde die Richtung „Productized Services first“ abgeleitet: vorhandene Kompetenz in definierte, wiederholbare Leistungen übersetzen. Dazu gehören ein klarer Leistungsumfang, nachvollziehbare Kosten und Preise sowie Verantwortung für die Weiterentwicklung über den gesamten Lebenszyklus.
Verantwortung entlang konkreter Entscheidungen klären
Das Zielmodell ordnete dem CTO die Verantwortung für Technologie, Engineering und die Entwicklung wiederholbarer Leistungen zu. Der COO verantwortet den produktiven Betrieb und dessen Qualität. Die Geschäftsführung steuert die unternehmensweiten Portfolio- und Investitionsprioritäten.
Besondere Aufmerksamkeit galt den Schnittstellen. Für Cloud, Architektur und die Übergabe neuer Lösungen in den Betrieb wurden grundlegende Entscheidungsrechte und Übergabekriterien beschrieben. Sicherheitsanforderungen und Betriebskosten flossen bereits in die Konzeption ein.
Organisation aus den benötigten Fähigkeiten entwickeln
Auf dieser Grundlage entstand die Zielorganisation des CTO-Bereichs. Product Management, Engineering, Architektur sowie Business Platforms, Data und Automation wurden im Modell verankert und mit der Zusammenarbeit im Gesamtunternehmen verbunden.
Der Kompetenzaufbau wurde dabei gemeinsam mit der Führungsaufgabe betrachtet: Welche Fähigkeiten braucht SAIT dauerhaft? Wo lassen sich Mitarbeitende entwickeln? Wo sind zusätzliche Expertise oder Partner erforderlich? Daraus wurden Prioritäten für Rollenklärung und den weiteren Aufbau abgeleitet.
Den Übergang in die Umsetzung vorbereiten
Eine Executive Roadmap ordnete die Arbeit in aufeinander abgestimmte Arbeitsstränge. Für die ersten 90 Tage wurden konkrete Schritte beschrieben, darunter die Mobilisierung eines Transformationsteams, die Konkretisierung von Rollen und die Erprobung neuer Entscheidungs- und Übergabewege an realen Fällen.
Das begleitende Advisory und CTO-Sparring verbindet diesen Fahrplan mit den Führungsentscheidungen im Alltag. Es unterstützt die Priorisierung, die Abstimmung mit anderen Bereichen und den Umgang mit Hindernissen während der Umsetzung.
Ergebnisse
Geschäftsführung und CTO bestätigten im September 2026 die strategische Grundrichtung, das CTO-Mandat und die Zielorganisation auf oberster Ebene. Damit lag eine gemeinsam getragene Grundlage für den Start der Umsetzung vor.
Ein klares CTO-Mandat
Verantwortung für technologische Weiterentwicklung, Engineering und Productized Services, mit definierten Schnittstellen zum Betrieb und zu den weiteren Führungsbereichen.
Eine abgestimmte Zielorganisation
Ein organisatorischer Rahmen für die benötigten Fähigkeiten und die weitere Ausgestaltung von Rollen und Teams.
Gemeinsame Entscheidungsprinzipien
Eine Grundlogik für Portfolio, Architektur, technische Umsetzung und die Übergabe in den Betrieb.
Ein priorisierter Transformationsfahrplan
Konkrete erste Schritte und ein Entwicklungspfad bis Ende 2027, einschließlich der noch auszuarbeitenden Details.
Der unmittelbare Nutzen für SAIT: Geschäftsführung und CTO konnten die weitere Arbeit auf ein bestätigtes Mandat und gemeinsame Prioritäten stützen. Die Verantwortung für Technologie war geklärt; der Aufbau von Fähigkeiten und die Zusammenarbeit mit dem Betrieb hatten einen verbindlichen Ausgangspunkt.
Phase 1 schuf diese Entscheidungs- und Umsetzungsgrundlage. Der schrittweise Organisationsaufbau und die Einführung der Arbeitsweisen erfolgen in der anschließenden Transformation.
Was dieser Fall zeigt
Der Aufbau eines CTO-Bereichs beginnt mit der Frage, welchen Beitrag Technologie zum Geschäft leisten soll. Daraus ergeben sich das Mandat, die benötigten Fähigkeiten und die Zusammenarbeit mit den anderen Bereichen.
Bei SAIT wurden diese Fragen zu einem gemeinsamen Zielmodell zusammengeführt. Die Verbindung aus Transformationsberatung und persönlichem CTO-Sparring unterstützt dabei sowohl die organisatorische Arbeit als auch die Führung, die sie im Alltag wirksam machen muss.
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